Bir mühendis grubunun yöneticisi olmak

Sene 1995, bendeniz endüstriyel robot programlarken...
Mühendislerin bazı konulara çok mekanik baktıkları, duyguları çok az ya da hiç devreye sokmadıkları için iyi yönetici olamadıkları söylenir. Bu konuda mühendis olmayan pekçok kişi de aynı fikirde. Bir mühendis olarak çok fazla katılmasam da, böyle bir genel algı var.

Mühendis yöneticilerden yazının sonuna doğru bahsedeceğim. Ama öncelikle konuya farklı bir açıdan bakmak istiyorum. Mühendisleri yönetmek ne kadar zor veya kolaydır? Özellikle de teknik bir eğitim altyapısı olmayan birisi bu yönetim işini ne kadar başarabilir? Bu durum az rastlanan bir şey değil; mühendislerden oluşan bir ekibin başına, mühendis olmayan bir yönetici sık sık getirilir. Böyle durumlarda yönetici, mühendislerin ihtiyaç ve beklentilerini anlamakta zorlanabilir. Bu da, beraberinde kötü yönetilen bir şirket ya da departman getirebilir.

Mühendislerin profili
Bir grup olarak incelendiğinde, mühendislerin diğer meslek grubundan kişiler ile farklı özellikler gösterdikleri söylenebilir. (Bu arada şunu belirtmem lazım; bu bir genelleme. Elbette her insan aynı kalıba girmez. Bu özellikleri hiç taşımayan mühendisler de tabii ki var. Ama dediğim gibi, "genel olarak" bakıyoruz).

Mühendisler bir fikri alıp, bunu gerçekten ve pratik olarak çalışan bir nesneye dönüştürürler. Bu açıdan sanatçı ya da müzisyenlere benzerler ama dediğim gibi, mühendis ortaya elle tutulur fiziksel bir ürün çıkarmakta ve bu ürün pratikte "çalışmaktadır". Yani mühendisler hem yaratıcı, hem de uygulamaya yönelik, pratik bir kafa yapısına sahiptir.

Bu, çok alakasız bir karışım gibi görünebilir. Öyledir de. Öte yandan çok da işe yarayan bir karışımdır. Çevrenize bir göz atın. Gördüğünüz hemen her eşya, bir mühendis tarafından tasarlanmıştır. Oturduğunuz koltuk bir mühendisin tasarımıdır. Giysilerinizi diken tekstil makinalarını mühendisler tasarladı. Bilgisayarınız, yerdeki karolar, aydınlatma armatürleri...

Mühendisler işlerini severler (bazıları aşıktır bile denebilir). Birşeyleri ortaya çıkarmayı, sorun çözmeyi günlük yaşantılarının bir parçası olarak görürler.

İşlerini eve de taşırlar. Birçok mühendisin evinde bir atölyesi veya laboratuarı vardır. Örneğin benim de ciddi bir elektronik alet edevat ve malzeme stoğum var. Hobi ile iş bazen birbirine girer.

Basitçe söylemek gerekirse, mühendislik bir yaşam biçimidir. Zevk olsun diye evde iş yönetimi ile ilgili kitap okuyan yönetici pek yoktur herhalde ama, mühendisler işlerine evde devam ederler.

Mühendisler genelde iş yaşamının gerektirdiği gibi "politik" değillerdir. Fazla dürüst ve direk konuşurlar. Bazen incelik gerektiren yerlerde bu davranışı sergileyemeyebilirler. Aslında bu bazen de gereklidir. Yaptıkları cihaz, bina, yazılım vb. sorun çıkardığında suçu başkasına atma ya da bahane üretme şansları yoktur.

Dürüstlük ve direk olma iki önemli kişilik özelliğini ortaya çıkarır.

İlk özellik sorumluluktur. Başarısızlık durumunda sorumluluğu genelde üzerlerine alırlar (Japon mühendisi hatırladınız mı?). Diğer meslek gruplarında buna pek rastlanmaz. Mühendis olmayan kaç yöneticiden "bu benim hatam, sorumluluk benim" cümlelerini duyabilirsiniz? Bir mühendisin bahanesi en fazla "tasarım buna göre yapılmamıştı" ya da "teknik özelliklerde bu belirtilmemişti" olabilir.

Hatalarını kabul edip söyleyebilme aslında kuvvetli bir ego ve sağlam bir karakter göstergesidir. Yöneticilik için gerekli özellikler ama, mühendisler bir taraftan da antisosyal olduklarından, bu özelliklerini doğru kullanmayı beceremezler. Ama o özellikler orada bir yerlerde kullanılacakları günü beklemektedir.

İkinci özellik ise, herkesten kendileri gibi dürüst olmalarını beklemeleridir. Mühendisler arasında bu makul bir istektir. Ancak sosyal ve iş hayatı buna pek uygun değildir. Sizi saf yerine koyabilirler. Bir mühendise bu asla yapılmamalıdır. Yapılmaması gereken başka bir şey de, bir mühendise yalan söylemektir. Yalanınızı yakalayan bir mühendis, size bir daha asla inanmaz ve güvenmez. Yanıltıcı bilgiler ve tutulmayan sözler de bir mühendis için yalan kategorisindedir.

Yönetim Stili
Mühendislerin mantığını anladığınızda, onları yönetmenin en kolay yolunun da Y-tipi yönetim olduğunu görürsünüz. (Y-tipi yönetim tarzı, insanların çalışmayı sevdiğini ve çalışmak istediklerini farzeder).

Tüm yapmanız gereken, onlara gerekli kaynakları sağlamak, makul bir iş bitim tarihi ve yine makul hedefler koymak, mühendisleri bölüm içi politik manevralardan ve angarya işlerden uzak tutmaktır. Performans vermeleri için bu yeterli olacaktır.

Mühendislerin işlerini sevdiklerini unutmayın. Onları işlerinden soğutmamak gerekir. Ne yazık ki, yöneticilerin bazı hataları buna yol açıyor.

Bazı yöneticiler, bölümlerindeki yüksek teknik bilgi ve kapasiteden ürkebiliyor. Zaman zaman otoritelerini göstermenin mühendislerin kendilerine saygı göstermesi için gerekli olduğuna inanıyorlar.

Bu yöneticilerin en büyük korkusu hakimiyeti yitirmek. Mühendisler takım çalışmasının ve yönlendirilmenin işlerini daha iyi yapmalarına yardım edeceğini bilirler. Ancak sürekli işlerinin bölünmesi, bu bölünmelerde yönetim "tavsiyelerinin" dayatılması, sık sık yapılan toplantılar ve değerlendirme araları, mühendisleri çileden çıkarmaya yetecektir.

Bazı yöneticiler ise, pozisyonları daha yukarıda olduğu için herşeyi daha iyi bildiklerini sanabilirler. "Yönetici her zaman en iyisini bilir" mantığı tamamen yanlıştır. Bölümün sorumluluğu kendilerindedir, ama teknik kararları vermeleri doğru olmayabilir. O zaman yöneticilik yerine mühendislik yapmaları daha doğru olur.

Yönetici herşeyin en doğrusunu bilseydi, dünya liderleri çoktan tüm sorunları çözmüş olurdu. Elbette ki böyle bir dünya yok.

Doğru benzetme, spor dalında bir takımı yönetmektir. Yönetici koç olarak takımın genel gidişini yönetebilir ama, oyuncuların bireysel kabiliyetlerine sahip değildir. Oyuncuların kabiliyetleri takımın başarısını doğrudan etkiler. Zaten koçun sahaya çıkıp oynaması da beklenmez. Onun yapması gereken, takımdaki her oyuncunun bireysel yeteneklerini göz önüne alarak, en fazla performansı vermelerini sağlamaktır.

Yönetim tavsiyeleri
Yöneticiyseniz ilk yapmanız gereken, mühendisleri dinlemektir. Muhtemelen sizden daha zeki bir topluluk arasındasınız! İşin teknik kısımlarını sizden çok daha iyi göreceklerdir. İdari sıkıntı olduğunda ise siz devreye girin. Ancak o alanda da çözümlerini sunmalarına izin verin. "Siz bu konulara karışmayın" havasına girmeyin. Konuyu tam anlamalarına yardımcı olun. Sonuçta sizin işiniz onları daha verimli yapmak.

Mühendisler toplantıları pek sevmezler. Şöyle düşünün; 8 mühendis ile bir saatlik bir toplantı yapmak, 1 adam/gün mühendislik gücünü harcamanıza yol açacaktır. Bunun yerine her mühendis ile 5-6 dakikalık ilerleme görüşmesi yapın. Siz yaklaşık yine aynı zamanı harcayacaksınız ama, mühendislerin vaktini onlara geri vermiş ve karşılığında saygılarını kazanmış olacaksınız. Özetle, çok çok gerekli değilse, toplantılar ile vakit kaybetmeyin.

Mühendislerin kaynak kullanımlarına (hatta bölüm içi problemlere) kendilerinin karar vermesine olanak tanıyın. Diyelim ki pahalı bir test ekipmanı var ve bu ekipman tek olduğu için kimin ne kadar süreyle kullanacağına karar verilmesi gerekiyor. Katı kurallar koyup, bunlara uyulmasını isterseniz, her sorun çıktığında çözmek için debeleneceksiniz demektir.

Bunun yerine şöyle bir çözüm üretebilirsiniz; "Ekipmanın paylaşılmasını kendi aranızda çözümlemeniz doğru olacaktır. Bu arada, ekipmanı kullanamadığınız için bir işi geciktirirseniz de bunu bahane olarak kabul etmem. Bu koşullarla paylaşımı yapamıyorsanız, ben kafamdan bir paylaşım planı yapacağım!". Psikolojik baskı bazen iyidir :)

Kritik detaylar
Mühendislik, detaylara dikkat edilmesi şartı ile sağduyudan ibarettir. Ancak en önemlisi de detaylardır. Bir tasarımın başarısı ya da başarısızlığı minicik detaylarda gizli olabilir. Minik bir tasarım hatası dahi, bir uzay mekiğini düşürebilir ya da bir barajı yıkabilir.

Bunun anlamı, mühendislik bazında bir değişiklik yapacaksanız, bunu bir mühendise sormadan yapmamanız gerektiğidir. Mühendis bu değişikliğe karşı çıkıyorsa da mutlaka onu dinleyin. Mühendisler dinlenmediğinde başa gelenlere örnek olarak şu klasik örnek verilir;

1960'lı yıllarda, Amerikan ordusu için M16 kod adlı makinalı tüfek geliştirildi (askerlik yapanlardan hatırlayanlar olabilir, bizim ordumuzda da mevcuttu, hala var mı bilmiyorum). Prototipler de çok başarılı olunca, tüfek seri üretime geçti. Tam o esnada, hükümette üst düzeyde birileri masrafları azaltmayı teklif etti. Şarjörün oturduğu bölge krom kaplanıyordu ve bu krom kaplama olağanüstü pahalıydı. Bu kadar masrafa ne gerek vardı? Bu küçük detaydan kurtulmaya karar verdiler. Krom kaplama yapılmamaya başladı.

İşler pek istenildiği gibi gitmedi. Şarjördeki barut gazlarından etkilenen kısım, krom kaplaması olmadığı için paslanma yapmaya başladı. Bu paslanma, tüfeğin tutukluk yapmasına veya zamansız ateş etmesine sebep oluyordu. Daha da kötüsü, bu arızalar ortaya çıkınca tüfeği tamamen söküp tekrar toplamak gerekiyordu. O sıralarda Vietnam gibi zorlu bir savaşta olan Amerikalıların pekçok askeri, tüfekteki bu sorunlar nedeniyle öldü. Krom kaplama tekrar yapılana kadar M16 berbat bir şöhrete sahip olmuştu.

Aranızda, daha yakın tarihte meydana gelen Challenger uzay mekiği faciasını hatırlayanlar olabilir (1-2 yaşlı kişi yani :)). Mühendislerin tüm itirazlarına rağmen uzay mekiğinin fırlatılış saati ve günü değiştirilmemiş, çok soğuk havada yapılan fırlatma felaketle sonuçlanmıştı. Elinde otorite olanın verdiği kararlar her zaman doğru olmuyor.

Aynı dili konuşmak
Mühendisler bazı şeyleri ifade etmek istediklerinde bazen özel bir dil kullanırlar. Bu dili anlamak çok önemlidir.

Örneğin, bir mühendise belirli teknik detayları olan bir cihazın tasarlanması işini verdiğinizi farzedelim. 

Şöyle bir cevap olasıdır;

- Uygun bir frekans cevabı almak çok da önemli değil.
"çok da önemli değil" burada anahtar kelimedir. Pek belli olmasa da, aslında mühendis bu işin yapılmasının "neredeyse imkansız" olduğunu söylemeye çalışmıştır. Yani bu özellikleri cihaza eklemek çok fazla emek ve kaynak gerektirecektir.

Cevabın şöyle olduğunu farzedelim;

- Uygun bir frekans cevabı almak çok zor.
Bunun anlamı şu; "bunun nasıl yapılacağını bilmiyorum, yapabilecek birini de tanımıyorum. Ama, nasıl Mars'a gitmek teknik olarak mümkün ise, bu iş de teorik olarak yapılabilir. Ancak, işi yaparken harcayacağınız kaynaklar, işin bitirilmesinde kazanılacaklardan çok farklı olacaktır.

Yukarıdaki örneklerde görüldüğü gibi, bir mühendisin "bu iş yapılamaz" dediği pek görülmemiştir. "Yapılamaz" diyorsa ona inanın ve kaynakları başka yerlere harcayın.

Mühendislikte eski bir deyiş vardır; bir projeyi hem hızlı, hem ucuz hem de yüksek kaliteli yapamazsınız. Bu üç istekten ikisini seçmeye mecbursunuz.

Yarılanma Ömrü
Başdöndürücü bir hızla teknolojinin değiştiği günümüzde, mühendislik bilgisinin yarılanma ömrü 5 yıldır. Bunun anlamı şudur; bir mühendisin bildiklerinin yarısı 5 yıl sonra işe yaramaz ve eskimiş olacaktır. Bu kadar hızlı değişen başka meslek yoktur.

Elinizdeki bir mühendislik kitabının yarısı 5 sene sonra hiçbir işe yaramayacaktır.10 sene sonra, kitabın sadece %25'i pratik olarak kullanılabilir bilgiden oluşacaktır.

Bir mühendis, işinde iyi olmaya devam etmek istiyorsa kendisini geliştirmelidir. Yönetici olarak siz de bu ihtiyacı anlamalı ve ona yolu açmalısınız.

Mühendisleri eğitmek, fazla zaman ve para gerektirmez. Örneğin sadece 1 gün süren seminerler bile onlara faydalı olur. Hem yeni birşeyler öğrenirler, hem de meslektaşları ile biraraya gelerek bilgi alışverişi yaparlar.

Ürün eğitimleri, üreticilerden bedavaya alınacak deneme kitleri, teknoloji fuarları, aşırı harcama yapılmadan mühendislerin kendilerini geliştireceği ortamlardır. Onlara bu olanakları mutlaka verin.

Bazı yöneticiler, yatırım yapıp pekçok eğitime yolladıkları mühendislerin, daha sonra biraz daha yüksek bir maaş bulduklarında ellerinden kaçtığını iddia ederler. Aşırı yüksek bir fark olmadıkça, mühendisler genelde maaş yerine mutlu oldukları ve işlerini severek yaptıkları ortamı tercih ederler. Bu nedenle, kadrosundaki mühendisleri kaybeden yöneticinin, önce kendi yönetim stiline bakması gerekir.

Mühendislerden mühendislere yönetici olur mu?
Bazen mühendis gruplarının başına terfi yolu ile bir mühendis getirilebilir. Bunun iyi ve kötü yanları vardır.

Öncelikle bu yönetici, mühendisleri anlayan biri olacak ve başlangıçta onlara çok iyi teknik yardımda bulunabilecektir. Ancak, asıl önemli olan yöneticilik kabiliyetlerini geliştirmektir. Bütçeler, kotalar, insan yönetimi stilleri, kişisel ilişkiler ve diğerleri ile uğraşmak, bu konuda kendisini geliştirmek zaman alacaktır.

Mühendisler öğrenmeyi severler. Bu yüzden, yöneticilik becerilerini öğrenmeleri de zor olmayacak ve çoğu iyi yönetici olmayı başaracaktır.

Ancak, aşılması gereken bir büyük engel var;

Yönetici, hala kendisini mühendis olarak görmektedir. Yukarıda, "yarılanma ömrü" kısmında bahsedildiği gibi, bu görevde kaldığı 5 yılda bilgisi yarıya inecek, 10 yılda hemen hemen hiçbir faydalı bilgisi kalmayacaktır.

Bunun birinci sebebi, elbette ki artık mühendislik yapmıyor olmasıdır. İkincisi ise, yönetim ile ilgili işlerinin yoğunluğu yüzünden mühendislik konusunda kendisini geliştirecek zamanının kalmamasıdır. Yani mühendislik bilgisi ve tecrübeleri yok olmaya mahkumdur.

Önemli kısım ise, yöneticinin artık mühendislik yapmadığını idrak ederek, bunu kabullenmesidir. Bunu yapamayanlar ve kafası hala mühendis olarak kalanlar, teknik problemlere kendilerince çözümler bulmaya çalışacaklardır. Elbetteki bu çözümler, yıllar geçtikçe kötüleşecektir. Her mühendisin, "mühendis abileri ya da ablaları" ile benzer sorunları olmuştur, kendimden biliyorum :)

Verimli çalışma, ancak takım olarak çalışmakla olur. Mühendisler genelde tek başlarına çalışmayı daha çok severler. Ancak, yönetici konumuna gelen mühendisin, bu alışkanlığını bırakarak, herkesi birlikte çalışmak için ikna etmesi ve bunu bir kültür haline getirmesi gerekir. Doğru kişiyi doğru yerde kullanmalı, her mühendisin önerilerini ve söylediklerini de dikkatle dinlemelidir. Bunun en önemli şartı, eski mühendis-yeni yöneticinin bu değişimi kavraması ve artık mühendis değil, yönetici olduğuna önce kendisini ikna etmesidir.

Açıkçası, bu dönüşüm hiç de kolay değil. Ama size bu değişimi gerçekleştirmek için o yüksek yönetici maaşı veriliyor, bunu da unutmayın.

Sonuç
Mühendisler biraz farklı tip insanlardır. Kendileri de bunu itiraf ederler zaten. Bu farklılık, yönetim ile mühendisler arasında bazen sorunlara ve kültür çatışmasına yol açabilir. Bunu iyi yöneten zaten iyi bir yöneticidir. İyi yönetmeyi başladıkça, iş ilişkileri düzeldikçe mühendislerin verimi de artacaktır. Sonuçta, mühendislerin en sevdiği şey de verim artışı değil midir?


Kaynak : Nuts & Volts, July 2005
Bir mühendis grubunun yöneticisi olmak Bir mühendis grubunun yöneticisi olmak Reviewed by Firat Tarman on Nisan 14, 2015 Rating: 5

2 yorum:

  1. Bizde bu işlerin uzmanlığının yıllarca verdiği deneyim ve sonuca göre kısa ve öz en iyi yönetici mühendislerden olur, ne mühendisliği bitirdiği önemli değil ama ben direk sayısal bölüm mezunu veya mühendislik bitirmiş birinin daha iyi ve başarılı yönetici olduğunu kolaylıkla söyleyebilirim.
    Tek ayrıntı aptalca bir şey isterseniz bunu bir mühendise anlatmak olanaksızdır.
    vs. vs.

    YanıtlaSil
    Yanıtlar
    1. Katılıyorum ama iş dünyasında bu fikirde olmayanlar da çok fazla. Ayrıca öyle ayak oyunları ve öyle "kifayetsiz muhterisler" var ki, pekçok mühendis bu berbat ortamlara uyum sağlamakta zorluk çekiyorlar... Bu berbat ortamları yaratanlar da, "vizyon sahibi başarılı yönetici" olarak fasulye gibi nimetten sayılıyorlar.

      Sil

Blogger tarafından desteklenmektedir.